靜態效用vs動態契合
無論是波特的進入壁壘和市場強權，巴尼的獨特稀缺、不可模仿和難以替代的資源，還是普拉哈拉德與哈默爾的核心競爭力，在梯斯眼里都是屬于能夠在某項業務上（或者同時在多項業務上）為企業帶來競爭優勢和卓越經營績效的“靜態”要素，是屬于增進企業“效率”以及與對手競爭時可以勝出的“競爭力”。而當外部環境發生劇變的時候，某種業務本身的存在已經值得懷疑，原本支撐在這些業務上取勝的競爭力，不管多么強大，無論核心與否，都可能會變得不再相關，而且會由于不可能迅速有效地尋求到新的用途而變得一錢不值。
大英百科全書權威無限的紙質出版以及令人嘆為觀止的銷售實力曾經使得眾多對手望塵莫及。而面對數碼技術不斷成熟所帶來的CD-ROM和在線檢索的挑戰，大英百科全書舉棋不定，左右為難，徘徊于紙質出版和數字發行之間。最終，它不得不關閉了其盛行230多年的龐大的紙質出版業務，聚焦于數字出版，縮小規模，主要為那些需要權威精準知識服務的職業用戶服務，比如并不接受維基等大眾信息來源的大學和研究機構用戶。
有些時候，不在于你具體有多牛和曾經有多棒。關鍵在于你是否能夠持續地風光下去。在巨變的時代，快速的社會變革、技術變革、文化變革與觀念變革，會使得信息迅速傳播，產業迅速演變，資源迅速漂移。這也意味著，如欲生存和基業長青，企業必須與時俱進，不斷調整和更新自己的業務范圍，重組和再造企業的資源組合。
核心競爭力可能一夜坍塌。必須用長期動態的眼光看問題。動態能力學說中的競爭優勢，既不在于轉瞬即逝的超級競爭中的短暫優勢，也不在于那些由于壟斷地位或者獨特資源而帶來的相對靜態而持久的優勢，比如當年DeBeers在裸鉆石礦開采和集中銷售上的絕對優勢，而是在于不斷地對業務與資源進行重組的動態能力，不斷更新游戲組合的能力。
在SWOT分析出現和流行的時代，企業內部實力與外部環境的匹配與契合大抵是靜態的。一招鮮，吃遍天。一個獨特的核心競爭力，也許可以使得某個幸運的企業數十間高枕無憂。如今是動態能力的時代。需要不斷地調整與重組。
獨特稀缺vs普通同質
與梯斯動態能力學說同時并行的另外一個動態能力學說乃是愛森哈特（Kathleen
Eisenhardt）與其學生的貢獻。其文章標題單刀直入，簡單直白：什么是動態能力？愛森哈特版本對于動態能力做出如下定義：動態能力乃是企業應用資源的過程，尤其是那些整合、重組、獲取和放棄資源的過程，旨在應對抑或制造市場變遷。如此，動態能力正是這樣一些組織常規和戰略常規（Routines），企業通過它們去重組資源，應對市場的產生、碰撞、拆分、演進與消亡。
乍眼一看，愛森哈特的定義與梯斯的定義貌似并無二致，二者強調的都是對資源的重組以及對環境的應變。然而，具體到動態能力本身的獨特性與否這一問題上，二者的解讀大相徑庭。
資源本位企業觀的主要締造者之一巴尼通常是把資源和能力二者并列而談的（Resourcesand
Capabilities），基本上對二者不做具體的區分，都被認為是企業的某種獨特戰略能夠以之為支撐基礎的“戰略要素”（Strategic Factors）。而且巴尼基本上認為沒有必要區分動態能力和他定義的資源與能力。雖然認為巴尼的資源本位企業觀是靜態的，梯斯本人對其動態能力的解讀卻是在某種程度上符合巴尼范式的界定：與核心競爭力一樣，動態能力通常具有很強的企業特定性（Firm-Specificity），即獨特、稀缺、不可模仿和難以替代。
動態能力本身的積累和使用與企業自身的業務特點有關，與自己特定的初始位置有關，而且其積累過程中不可避免地會有路徑依賴。如此，動態能力注定有很強的企業特定性。比如，不僅IBM的系統集成能力是惠普和戴爾難以匹敵的，它從大型計算機、微型計算機、個人計算機再到系統集成服務不斷轉變的動態能力也是對手們難以相比的。
愛森哈特則認為，大而言之，動態能力可以是同質化的，其類別和一般性特點是可以預知和鑒別的，并且是可以通過公開的渠道學習并獲取的。她認為動態能力不過是一些具體的組織和戰略過程，比如，生產與制造創新，戰略決策過程，有關戰略聯盟形成與管理技巧等。而且，動態能力也可以是大家經常傳頌的所謂“最佳實踐”，是可以通過對標學習等方法而獲得的。不同的動態能力之間也是可以替代的。
當然，在強調動態能力共性特點的同時，艾森哈特也承認一個企業某個具體的動態能力在一定程度上的獨特性。也就是說，動態能力在主要一般性特點上是可以公開鑒別的，但在具體的內容上則可能是各自不同的。而且，不同的動態能力在對競爭優勢的最終影響上可能殊途同歸：兩個具有類別相似但內容不同的動態能力的企業都可能獲得卓越經營績效。比如，在導致業務更新的產品創新領域，富士-施樂公司的復印機研發、本田的汽車研發、佳能的照相機研發。這三個不同行業的不同企業，其動態能力顯然是在內容上各有區別的，但在形式類別上卻是驚人地相似。三家企業都采用了容易促進信息傳播和即時協調的跨越職能領域的協作小組。
也許，兩種說法各有其道理。動態能力，大抵是在類別領域上有章可循同時又有其企業特定性的。
境遇決定vs普適通用
在核心競爭力學說盛行的時代，大家有一種幻覺，認為核心競爭力能夠令一個企業無往而不勝。后來，有了伊卡拉斯悖論的詛咒，有了核心包袱的警示。如今，有了動態能力學說，可以幫助企業更新其核心競爭力。動態能力是不是能夠無往而不勝呢？也別妄想。沒有包治百病的靈丹妙藥。企業管理也是一樣。管理者不可能用一種理念和一種方法去解決所有的問題。
愛森哈特的研究表明，動態能力在不同的環境中的具體表現和作用效果也是不一樣的。在變化動態相對適度的環境中，動態能力可能非常穩定而且細致具體，具有很強的理性和分析成分，其應用結果也是相對可以預測。在極端動態多變的環境中，比如硅谷的創業企業所面臨的快速多變的技術與商業環境，動態能力則更加會表現為比較簡單而脆弱的過程，強調快速實驗和糾偏，其應用結果則是相對難以預料。
后來的實證研究也進一步驗證了愛森哈特的理論預測。在動態適中的環境中，動態能力對競爭優勢的貢獻最大。這時，章法很重要。動態能力欣逢其時。在動態程度極低或者極高的境況下，動態能力基本上沒啥作用。道理也許很簡單。環境動態低的時候不需要動態能力。在變化緩慢的陣地戰中，與其極端動態地折騰，倒不如心平氣和地沉下心來，精耕細作，提升業務能力和效率。環境動態高的時候，動態能力往往玩不轉，Hold不住。即使原來較為系統精準的動態能力也可能顯得手足無措，于事無補，遑論新興企業稚嫩而脆弱的動態能力。
